Mido el OEE de una planta desde hace más de una década. Disponibilidad, rendimiento, calidad: tres factores, un número entre cero y uno. Llevo años intentando trasladar la misma lógica a equipos de oficina, y la conclusión es incómoda: casi nadie sabe cuál es el suyo, ni se lo pregunta.
El OEE no es una métrica de presión. Es una linterna. No dice cuánto trabajas: dice cuánto de tu esfuerzo se convierte en resultado útil. Trasladado al trabajo del conocimiento, enseña tres cosas que ningún cuadro de mando recoge.
Disponibilidad, rendimiento, calidad
Disponibilidad: cuántas horas reales de atención profunda tienes a la semana, descontando reuniones, interrupciones y reactividad. No las horas que estás conectado: las que de verdad puedes pensar.
Rendimiento: cuánto entregas por cada hora de atención profunda. No por hora trabajada, sino por hora de las buenas.
Calidad: cuánto de lo que entregas pasa la revisión a la primera, sin volver a tu mesa. Lo que vuelve es retrabajo, y el retrabajo no cuenta como producción.
Casi todas las plantas que conozco están por debajo del setenta por ciento. La mayoría de equipos de oficina, si lo midieran, estarían por debajo del treinta.
No es un problema de gente
Cuando alguien rinde poco, la primera explicación que se busca es la persona. Casi siempre es la equivocada. En una línea, el puesto que parece lento suele ser un problema de diseño: el método, la secuencia, las interrupciones. En una oficina, exactamente igual.
Un equipo con un OEE bajo no tiene un problema de esfuerzo. Tiene un problema de diseño: un día pulverizado en microinterrupciones, sin ventanas de atención profunda y con la mitad del trabajo volviendo por falta de criterio al firmar.
A esa cuenta hay que sumarle algo que tampoco aparece en ningún sitio: la deuda operativa. El trabajo que decidimos no hacer en su momento y que se acumula en silencio —procedimientos sin actualizar, formaciones pendientes, decisiones aplazadas— generando intereses cada semana hasta que un día explota.
Qué hacer esta semana
- Estima tu disponibilidad real: ¿cuántas horas de atención profunda has tenido, descontando reuniones e interrupciones? Si no lo sabes, ya tienes el primer indicador.
- Cuenta lo que volvió: cuántos entregables tuviste que rehacer. Esa es tu calidad a la primera.
- Nombra una deuda operativa que estés acumulando y ponle fecha. Lo que no se mide, no se paga.
No hace falta un sistema sofisticado para empezar. Hacen falta tres preguntas honestas, una vez por semana. El número exacto importa menos que la dirección.
Lo que no se mira, no mejora. Y tu trabajo del conocimiento lleva años sin que nadie lo mire de verdad.
Este artículo desarrolla una de las ideas del libro El cuello de botella ya no es producir (2027) y de la newsletter Criterio Operativo.